ROMPIENDO PARADIGMAS EN SANIDAD.
Me alegra muchísimo que estés leyendo estás líneas, ello significa que has tenido algún interés o curiosidad por conocer un poquito más los aspectos económicos relacionados con la gestión de la sanidad. Te animo a que sigas leyendo y al final reflexiones un segundo sobre si esta lectura te ha hecho cambiar alguna idea previa que tuvieras cinco minutos antes.
Escribamos varias afirmaciones referentes a la gestión sanitaria generalmente arraigadas entre la población española:
- El control del uso de los medios y de los costes en Sanidad implican menor calidad o amplitud de servicio.
- Para mejorar calidad y servicio sanitario es necesario aumentar los presupuestos asignados.
- La gestión privada de la sanidad es para pacientes ricos.
- Una gestión privada global de la sanidad perjudicaría a los colectivos más desprotegidos económicamente.
Pues bien, las siguientes líneas tratan de demostrar que todas estas afirmaciones son radicalmente falsas con un enfoque adecuado. Este enfoque está basado en dos conceptos:
- Un modelo capitativo de la gestión económica de la sanidad.
- La concesión de la gestión de la sanidad pública a empresas privadas.
El modelo capitativo.
Este modelo, puesto en marcha innovadoramente por la Consellería de Sanidad de la Comunidad Valenciana en los últimos años, se basa en las siguientes ideas:
- Ordenación de la gestión de la sanidad pública en departamentos de salud (“comarcas sanitarias”) donde se integran la asistencia primaria y la especializada con las consiguientes mejoras (evitar duplicidades de pruebas y análisis, historia clínica personal única, estrategia y planificación sanitaria conjunta…).
- Asignación de presupuestos y recursos en base al volumen de población protegida, no en base a históricos u otros criterios menos objetivos.
- Con este criterio se genera una “cuenta de resultados” por departamento con unos ingresos aportados por la Administración en función de la actividad poblacional y unos gastos reales incurridos, tanto directos como indirectos del departamento de salud. Podemos por tanto medir la eficiencia de estas áreas, con una mejor asignación de objetivos y de incentivos.
- Unos sistemas de información potentes e integrados.
- Dados los movimientos poblacionales actuales, gestionar unas políticas de identificación y acreditación de las personas que acuden a nuestro servicio nacional de salud que permitan un correcto dimensionamiento de la población protegida , así como una redistribución de los fondos entre las áreas de salud, comunidades y otros países en función del origen de la población atendida.
Qué duda cabe que todo ello favorece la introducción de una medición de la gestión sanitaria con la metodología de análisis tradicional de negocio donde se puedan identificar objetivamente las relaciones existentes entre la calidad sanitaria, los medios asignados, y el uso y aprovechamiento de los mismos con su consecuente efecto multiplicador en positivo o negativo sobre el coste económico de los mismos.
Para ilustrar a qué nos referimos, pongamos unos cuantos ejemplos que demuestran que menores costes y mayor calidad asistencial no están reñidos:
- La rapidez en la realización de las pruebas y análisis médicos disminuye los tiempos de espera, tanto en pacientes de asistencia primaria como hospitalizados. Cuántas veces hemos vistos como una persona ingresada en un hospital necesita varios días para tener dos pruebas realizadas.
- Los tiempos muertos en los quirófanos redunda en los tiempos de espera en general y duración de estancias medias hospitalarias.
- Una única historia clínica personal evita doble pruebas, dobles consultas, genera mejores diagnósticos…
- Dar altas hospitalarias durante el fin de semana reduce la estancia (no conocemos muchos pacientes que les guste estar más tiempo hospitalizados), con los consiguientes efectos de una estancia más corta: menores gastos, mayor número de personas atendidas...
La lista sería interminable si quisiéramos hacerla exhaustiva: criterios de prescripción de fármacos, centrales de compras y negociaciones con los proveedores conjuntas, una prevención de la salud que disminuya la asistencia paliativa, fomentar la cirugía sin ingreso hospitalario…
Las concesiones sanitarias.
Damos por hecho que el Estado puede conceder a la gestión privada servicios tan críticos como las comunicaciones, autopistas, la gestión de aguas potables, las recogidas de basuras y residuos. Se debe entender la sanidad como un servicio especialmente estratégico y sensible y por ello las preguntas a responder ante el planteamiento de la gestión privada son:¿Podemos garantizar los niveles de calidad asistencial deseados?
¿Puede ser más barata la sanidad con los mismos o mayores niveles de servicio?
¿Podemos asegurar que todos los colectivos reciben el mismo nivel de asistencia?
La respuesta a todas las preguntas anteriores es SÍ. Veamos los argumentos.
Planteemos el siguiente marco: supongamos que además de tener garantizado el funcionamiento del modelo anteriormente descrito, cerramos un acuerdo con una empresa o asociación de empresas para gestionar un área de salud donde se asegure lo siguiente:
- Esta entidad gestora privada realiza la inversión inicial según los parámetros establecidos por la Administración, así como el equipamiento y gestión de los medios (recursos humanos, materiales, servicios…).
- Se aseguran, continúan y mantienen los derechos de los empleados de sanitarios existentes.
- Hay una rentabilidad moderada máxima contractual a partir de la cual se debe reinvertir.
- Se establecen las mediciones de calidad y servicio objetivas tanto por sistemáticas como por órganos de control.
- La Administración va pagando en función de la población protegida y asistencia a población de otros orígenes, pero con un coeficiente reductor del coste per cápita y por acto médico frente a la asistencia pública (en torno al 20%...)
- Al final del periodo de la concesión, la propiedad pasa a la Administración.
- El ciudadano no percibe en ningún caso a quién pertenece la gestión.
¿Cuál es el interés para la gestora privada?
- Es una empresa con rentabilidad muy moderada, pero con poco riesgo.
- La presencia en un sector institucional siempre es interesante.
¿Por qué le salen los números?
- La gestión con criterios empresariales mejora en más de un 20% la eficacia y eficiencia ante la gestión pública tradicional. O dicho de otro modo, puede aplicar el modelo de gestión anteriormente descrito con mayor facilidad (cultura, prácticas…).
- Se pueden introducir nuevas herramientas de motivación por la eficiencia en forma de incentivos, objetivos…con menor resistencia.
¿Cuál es el interés de la Administración?
- Libera recursos en un doble sentido: la inversión inicial y costes de funcionamiento son financiados a posteriori y el coste sanitario es menor, como mínimo, en el coeficiente reductor.
- Mantiene la supervisión de la gestión
- Garantiza los mismos o superiores niveles de calidad y servicio, con los mecanismos correctores si surge el caso.
Conclusiones.
En resumen, siendo conscientes de la importancia crítica de la sanidad en una sociedad, es hora de que probemos nuevos caminos que nos puedan conducir a derribar viejos paradigmas en aras de un mayor nivel sanitario al mismo tiempo que un más eficiente uso de los recursos.